Als CEO in crisiscommunicatie spreek je nooit één publiek toe, ook al staat er maar één microfoon voor je neus. Wat je zegt tegen de pers, lezen je medewerkers diezelfde avond op hun telefoon en sturen aandeelhouders door in hun chatgroepen. Het risico zit niet in wat je zegt, maar in de gaten tussen wat je tegen wie zegt.
Bij een crisis staat je geloofwaardigheid op het spel, niet alleen die van jezelf maar ook die van het bedrijf. Aandeelhouders meten elk woord af op financiële consequenties, medewerkers horen of hun baan veilig is, en de pers zoekt naar inconsistenties die het verhaal groter maken. Eén verkeerde zin in een persverklaring kan een ontslagdebat op de werkvloer ontketenen dat je niet meer controleert.
Crisiscommunicatie gedraagt zich anders dan een geplande persconferentie of een interview. Er is geen redactieoverleg vooraf, de vragen komen ongefilterd en opvolgende journalisten lezen elkaars stukken terwijl jij nog aan het woord bent. Sociale media versnellen dit proces zodanig dat een correctie altijd achter de feiten aanloopt.
Verschillende boodschappen voor verschillende groepen gebruiken, journalisten checken dit en pakken je erop
Als je in een persverklaring spreekt over 'een reorganisatie van beperkte omvang' en een uur later intern mailt over 'ingrijpende structuurwijzigingen', heeft een journalist dat verschil al gevonden voordat jij het kantoor uitloopt.
Te technisch worden over financiële details terwijl medewerkers vooral willen weten of hun baan veilig is
Mark Hendriks, CFO bij een middelgroot logistiek bedrijf, verloor het vertrouwen van zijn warehouse-medewerkers niet door de ontslagen zelf, maar omdat hij in de eerste crisisverklaring drie alinea's besteedde aan EBITDA en pas in de laatste zin zei dat 'de operationele bezetting onder de loep wordt genomen'.
Verantwoordelijkheid afschuiven op anderen, als CEO ben jij het gezicht en draag je altijd eindverantwoordelijkheid
In een crisissituatie zoekt de pers altijd naar de hoogste verantwoordelijke, en als jij wijst naar je CFO of een externe partij, schrijft de krant morgen dat de CEO zich verschuilt, wat het verhaal alleen maar groter maakt.
Stel één kernzin vast die voor alle drie de groepen klopt en herhaal die letterlijk in elk kanaal
Die kernzin mag zakelijk klinken, als hij maar waar is voor iedereen: 'We nemen de komende twee weken alle besluiten die nodig zijn om het bedrijf gezond te houden en communiceren op vrijdag 14 maart wat dat betekent voor elke afdeling' is iets wat een aandeelhouder, medewerker én journalist kan citeren zonder dat het ze tegen elkaar uitspeelt.
Begin altijd met erkenning van de impact voordat je oplossingen of cijfers noemt
Sandra Kuipers, directeur van een zorginstelling midden in een datalek-crisis, opende haar eerste statement met een uitleg over de technische oorzaak van het lek, waarna de pers schreef dat ze 'koel en afstandelijk' overkwam, terwijl één openingszin als 'Dit hadden de mensen die op ons vertrouwen niet mogen meemaken' dat beeld direct had gekanteld.
Sluit elke verklaring of statement af met een concrete vervolgstap en een exacte datum waarop je weer communiceert
Een vage afsluiting als 'we houden iedereen op de hoogte' is in een crisissituatie even erg als niets zeggen, want het vult het informatisvacuüm niet en dwingt journalisten en medewerkers om zelf invulling te geven aan wat er gaat gebeuren.
Het meest onderschatte PROOF-element bij CEO's in crisiscommunicatie is de P van Persoonlijk. CEO's grijpen in een crisis instinctief naar institutionele taal en corporate wij-formuleringen om zichzelf te beschermen, maar juist daardoor verdwijnt het menselijke gezicht dat vertrouwen herstelt. Een persoonlijke zin als 'Ik had dit eerder moeten zien aankomen' is in een crisissituatie krachtiger dan drie alinea's over beleid.
Upload een fragment van je mediaoptreden en krijg binnen minuten een persoonlijke mediascore met concrete feedback.
Probeer PROOF gratisGeen creditcard nodig · Direct aan de slag