Een CEO-interview is geen gesprek, het is een uitzending naar meerdere publiekssegmenten tegelijk. Wat je zegt over reorganisatieplannen klinkt voor een journalist als nieuws, voor je CFO als koersgevoelige informatie en voor je HR-manager als ontslagronde. De combinatie van open vragen, live of weinig bewerking en brede verspreiding maakt elk antwoord potentieel riskant op meerdere fronten.
Bij een CEO-interview staan koers, vertrouwen en gezag tegelijk op het spel. Aandeelhouders lezen mee op zoek naar signalen over strategie en stabiliteit, journalisten zoeken de uitschuiver of het nieuwe feit, en medewerkers pikken precies die ene zin op die intern gaat circuleren. Een verkeerd geformuleerde uitspraak over groeiambities of personeelsbeleid kan intern meer schade aanrichten dan een kwartaalverlies.
Een interview verschilt van een persconferentie of toespraak doordat je de agenda niet controleert. De interviewer heeft zijn eigen invalshoek voorbereid, stuurt actief bij als jij wil uitwijken en heeft alle tijd om door te vragen op het moment dat jij liever doorloopt. Televisie- en podcastformats voegen daar het non-verbale bij: een pauze, een fronsje of een te snelle ontkenning wordt gezien en geïnterpreteerd.
Te gedetailleerd ingaan op interne processen die concurrenten kunnen gebruiken of personeel onnodig ongerust maken
Als CEO van een middelgroot techbedrijf die uitlegt hoe jullie productontwikkeling is georganiseerd, geef je een concurrent als Salesforce of een recruiter gratis informatie die intern als strategisch vertrouwelijk gold.
Alleen in financiële termen praten zonder concrete voorbeelden die voor alle doelgroepen begrijpelijk zijn
Een zin als 'we realiseerden 14 procent EBITDA-groei in het derde kwartaal' zegt een monteur op de werkvloer of een redacteur van een consumentenblad niets, en je verliest ze precies op het moment dat je ze juist wil meenemen.
Moeilijke vragen ontwijken in plaats van er direct op ingaan, waardoor je onbetrouwbaar overkomt
Als interviewer Mark Leferink doorvraagt op een aankomende fusie en jij zegt 'dat kan ik nu nog niet bevestigen', maar je lichaamstaal en aarzelingen het tegendeel suggereren, is de schade al aangericht voordat je de zin hebt afgemaakt.
Bereid voor elke kernboodschap drie verschillende invalshoeken voor: financieel voor aandeelhouders, praktisch voor personeel, nieuwswaardig voor pers
Voor een aankondiging van een nieuwe fabriek in Roermond betekent dit: voor analisten de investeringssom en verwacht rendement, voor medewerkers hoeveel arbeidsplaatsen het oplevert, voor de pers het lokale verhaal over werkgelegenheid in de regio.
Oefen de tien moeilijkste vragen hardop en besluit van tevoren voor elk onderwerp wat je wel deelt, wat je niet deelt en hoe je dat formuleert zonder te ontwijken
Noteer de vraag 'waarom heeft u de winstdeling dit jaar geschrapt' en schrijf op: wat je feitelijk kunt zeggen, wat je nog niet kunt zeggen en welke formulering je gebruikt om dat helder te maken zonder defensief te klinken.
Bouw twee of drie vaste bruggetjes in waarmee je vanuit een ongewenst onderwerp terugkeert naar een van jouw kernboodschappen, en oefen die tot ze vanzelf klinken
Een bruggetje als 'dat speelt mee, en precies daarom hebben we besloten om...' geeft je de ruimte om terug te sturen naar jouw agenda zonder dat het als ontwijken klinkt, mits je het eerlijk en direct inzet.
Het meest onderschatte PROOF-element bij CEO-interviews is P, het persoonlijke. CEO's zijn getraind om te spreken namens de organisatie en vermijden daardoor de ik-vorm, maar een interview is een gesprek tussen mensen en kijkers vertrouwen een persoon meer dan een woordvoerder van een bedrijf. Wie zichzelf weglaat uit het verhaal, klinkt als een persbericht.
Upload een fragment van je mediaoptreden en krijg binnen minuten een persoonlijke mediascore met concrete feedback.
Probeer PROOF gratisGeen creditcard nodig · Direct aan de slag